Как я в 18 стала руководителем дизайн-отдела: 6 честных уроков
В 18 лет меня назначили руководителем небольшого дизайн-отдела в российском финтехе. Без опыта, с кучей неуверенности и страхом «не оправдать ожидания» — но с желанием научиться в процессе. Я не эксперт и не супер-лидер на словах: я человек, который ошибался, испытывал растерянность и искал ответы по ходу работы. Ниже — моя история с реальными факапами и теми уроками, которые помогли мне выстроить эффективную команду и не сойти с ума.
Дисклеймер: уроки только мои, вам они могут не понравиться, не пригодиться и это нормально
Команда и бэклог
В первые дни у меня был только список идей и понимание, сколько человек нужно для их реализации. Я оформила бэклог в системе управления задачами, разделив всё так:
Эпики — крупные направления: редизайн главной, оформление большой образовательной программы, создание айдентики для нового продукта.
Большие задачи — отдельные блоки работы, например подготовить адаптивный макет лендинга или сделать серию баннеров для писем.
Декомпозиция — каждую большую задачу я дробила на подзадачи по уровню сложности (от 0,5 до 13 Story Points или часов работы).
Я регулярно отслеживала фактические трудозатраты, чтобы понимать реальную скорость команды и корректировать планы следующих спринтов. Ежедневных дейликов не было — мы писали микростатусы прямо в карточках, а я заходила в них, только если возникали вопросы.
Урок № 1:
Оценивайте задачи через Story Points или учёт часов (помогает не буксовать с определением сроков) Держите эпики, задачи и подзадачи в трекере с чёткими сроками (иначе потеряетесь) Откажитесь от лишних встреч, если видите прогресс в карточках
Баланс между задачами и людьми
В команде периодически возникали ситуации, когда кто-то уезжал в другой город или брал вынужденный отпуск. За ними оставались критичные задачи, и избыточное перераспределение выглядело неорганично. Мне пришлось учиться не только договариваться о сроках, но и проявлять гибкость:
Я заранее разбивала задачи на «горящие» и «плановые», чтобы можно было оперативно перераспределить работу (ставила статусы-эмодзи тип таких 🔥)
Регулярно справшиваю у каждого: «Как ты себя сейчас чувствуешь?» и настраиваю график под личные обстоятельства.
Вместо «жестких дедлайнов» внедрила мягкие контрольные точки: прогресс-ревью через пару дней после старта (если это лонг-ран задача)
Урок № 2:
Не превращайтесь в «машину дедлайнов» — развивайте навык слушать и подстраиваться Разграничивайте срочные и плановые задачи, чтобы не ломать процесс при форс-мажорах Разрешайте команде самим предлагать варианты решения, опираясь на их загрузку (вот это супер помогает)
Ожидания vs обещания: учимся не перезагружаться
Сначала я слишком охотно рассказывала коллегам и руководству о следующей большой цели, не убедившись в реальной возможности её достижения. В результате команда оказывалась в перманентном аврале.
Я стала детализировать: прежде чем сказать «да», проговаривала сроки словами и уточняла, какие ресурсы есть.
Если чувствовала, что что-то рискует не влезть в сроки, сразу предлагала перенести или перераспределить задачи.
Урок № 3: Говорите да только после оценки ресурсов словами, без формальных подтверждений Снизьте нагрузку: лучше один раз честно сбросить часть задач, чем потом гореть всей командой
Прозрачная коммуникация внутри и вне команды
Сначала вся входящая информация шла только через меня — и я стала единственным узким горлышком. Чтобы этого избежать:
Общие чаты. Я добавила коллег и заказчиков в один чат — там сразу видно все новые запросы.
Микростатусы. В конце важных встреч прошу ребят писать коротко: Пошёл на встречу — готовы первые эскизы или Завершил правки, дальше блок по контенту . Точки контакта. Если нужно углубиться, я напрямую стучу человеку в личные сообщения.
Урок № 4:
Делайте каналы для общего и срочного общения Поощряйте команду кратко делиться статусом в одном месте. Сводите встречи к минимуму: всё, что можно сказать в тексте, оставляйте в переписке
Мини-презентации и портфолио команды
Для переговоров с коллегами из других департаментов я готовила не заходите к нам, если что, а презентовала короткое меню нашего отдела:
Презентовала ключевые кейсы: вот как мы сделали редизайн сервиса — +15% кликов. Рассказывала про специализацию каждого дизайнера: Аня — интерфейсы, Сергей — иллюстрации, Марина — анимация.
Урок № 5:
Подготовьте портфолио-меню команды для стейкхолдеров Распишите список компетенций и реальные метрики — это сразу показывает, за что вы воюете
Есть 2 типа людей
Знаю, что в дизайне и креативе есть 2 типа руклей: 1 — делают руками вместе с командой, 2 — только дают ос и ревьюят. Я выбрала роль помощника (1): беру на себя срочные и сложные задачи, чтобы команда не тонула. При этом:
Каждый повторяющийся процесс я анализирую и оформляю в виде чёткого чек-листа: что сделать → как проверить → куда скинуть результат. Если понимаю, что задача повторится ещё раз, формализую её: создаю шаблон процесса, а не шаблон макета. Делегирую всё остальное — от рутинных задач до тестирования готовых макетов.
Урок № 6:
Автоматизируйте процесс, а не только задачи: унифицируйте алгоритм действий Берите на себя срочное и сложное, но не забывайте делегировать всё, что можно описать в чек-листе Пересматривайте шаблоны раз в квартал, чтобы они не устаревали (вот тут прям ловушка, я про это часто забываю)
Итого
Руководить в 18 лет — это не только про статус, но про ежедневный баланс между страхом ошибиться и желанием учиться. Вам предстоит много факапов, но каждый из них — урок, который делает вас сильнее и помогает построить крепкую команду. Успех не в идеальности, а в умении признавать ошибки и быстро реагировать.
Надеюсь, мои честные уроки помогут вам сделать руководящую роль менее пугающей и более продуктивной
